En la orden de compra aparece una línea que no suena a problema, hasta que lo es: “pago a 45 días”. Tú entregas esta semana. El cliente recibe, firma, registra. La venta existe. El dinero no.
En la contabilidad, ese trabajo ya cuenta. En la cuenta bancaria, todavía no. Y esa diferencia no es un detalle administrativo; es un costo que compite con lo demás que sí se paga en el calendario real: sueldos, arriendo, impuestos, proveedores, transporte. La misma venta puede verse positivo en un reporte y, al mismo tiempo, dejarte con poco efectivo durante semanas.
El margen se suele mirar como porcentaje sobre la factura. Pero el margen también depende del tiempo. Si el cobro se mueve a 45 días, la venta empieza a requerir financiamiento. A veces lo das sin nombrarlo: alargar el plazo es transferir parte del capital de trabajo desde el comprador hacia ti. No ocurre por mala fe; ocurre porque el cliente grande puede imponer condiciones estándar y porque, en muchos rubros, aceptar esas condiciones se volvió requisito de entrada.
Hay un detalle que cambia cómo se entiende el “crecimiento”. Una empresa puede duplicar ventas y, al mismo tiempo, quedar más frágil, si la cartera de cuentas por cobrar crece más rápido que el efectivo disponible. El ingreso llega, pero llega tarde. Cuando el atraso se vuelve normal, la operación se organiza para funcionar con el desfase: compras más chicas, menos inventario, menos margen para un error, más dependencia de líneas de crédito o de adelantos con costo alto.
Además, no es solo el día 45. En el mundo real aparece el día 52, el 60, el “se paga el próximo ciclo”. Y el problema deja de ser un número y se vuelve un hábito. Cada extensión pequeña convierte la venta en un crédito operativo, sin intereses explícitos, pero con riesgo. Si el cliente se demora, tu negocio absorbe el costo del tiempo. Si el cliente cambia el plazo de una temporada a otra, tu estructura termina ajustándose a un calendario ajeno.
Eso explica por qué existen descuentos por pronto pago y por qué muchas empresas los usan sin llamarles “interés”. No son un gesto amable: son una forma de poner precio al tiempo. En el otro extremo, también existen mecanismos que “compran” esas facturas para adelantar efectivo. Cuando aparecen, suelen ser la señal de que el plazo ya define parte del margen.
Por eso el cobro no es el final del proceso; es parte del producto que estás entregando. Dos ventas idénticas, con el mismo precio y el mismo costo, no son equivalentes si una se cobra a 7 días y la otra a 45. Una te da margen operativo; la otra te obliga a decidir qué se posterga cuando el dinero todavía no llega.
Lo más incómodo es el efecto silencioso en la relación. Cuando el pago a 45 días se convierte en norma, el cliente deja de ser solo demanda y pasa a financiarse con tu plazo: tú sigues su calendario de pago. En términos prácticos, tu negocio compite en precio, en calidad y también en tolerancia al plazo.
La duda final no es si “conviene” vender así. Es más concreta: si tu principal cliente decidiera mañana que 45 pasa a 60, ¿qué ajuste aparece primero en tu operación: el precio, el inventario, la capacidad de cumplir, o la necesidad de pedir crédito para sostener ventas que ya están hechas?