Lunes, 9:07. Alguien abre una planilla compartida y el aire se vuelve de colores. Verde, amarillo, rojo. No es un semáforo de calle: es el tablero de la semana. En teoría, el tablero cuenta lo que pasó. En la práctica, decide lo que va a pasar.
La conversación suele empezar inocente. “¿Por qué esto está amarillo?” “¿Qué falta para que quede verde?” Y sin darte cuenta aparece un verbo nuevo en la empresa: “poner en verde”. No avanzar, no vender, no resolver. Poner en verde.
Ese cambio es pequeño y brutal. Porque el reporte deja de ser espejo y se convierte en contrato. Si algo no tiene casilla, no existe. Si existe pero no cabe en una línea, se vuelve sospechoso. La organización aprende a preferir lo medible, no lo importante. Y lo importante empieza a vestirse de medible para sobrevivir.
En la actualidad esto se volvió más fácil. Todo tiene rastro: tickets, estados, dashboards, emojis de “done”, mensajes fijados. El trabajo se transforma en señales. Y una señal bien puesta compite con el trabajo real: se ve, se premia, se discute. Lo que no deja señal se vuelve silencioso, casi culpable. Nadie quiere ser el que “no reporta”.
El semáforo termina pegándose a las personas. No es solo “la tarea está roja”; es “tú estás rojo”. La reputación se vuelve cromática. Y entonces el tablero deja de medir trabajo: mide obediencia al tablero. El que entrega actualizaciones bonitas, a tiempo, parece confiable aunque no haya movido el negocio un centímetro. El que está resolviendo algo difícil —de esos problemas que no se ven hasta que explotan— suele quedar mal parado, porque su avance no cabe en un porcentaje.
Eso empuja otra distorsión: la empresa empieza a elegir problemas por su reportabilidad. Se vuelve natural perseguir mejoras que se puedan mostrar, aunque sean secundarias, y evitar las que manchan dos semanas seguidas. Un backlog ordenado es tranquilizador; un riesgo real es ofensivo. Y lo ofensivo se esconde.
El tablero también cambia la forma de prometer. Cuando una reunión semanal exige fechas exactas, el equipo aprende a negociar con el tiempo como si fuera stock. “Lo tengo el jueves”, aunque todavía no existe. “Está al 80%”, aunque ese número sea una corazonada. El reporte pide certeza; la empresa la fabrica. La semana siguiente la certeza vieja se defiende a sí misma, porque ya está escrita.
Lo que se pierde primero no es eficiencia: es margen para pensar con ruido. El negocio se vuelve muy bueno sosteniendo una narrativa estable de avance, aunque por dentro esté moviéndose a empujones. La energía se va en mantener coherencia visual, no en hacer que algo funcione. Y ahí aparece un efecto raro: cualquier decisión que agregue complejidad real se posterga, porque la complejidad ensucia el tablero.
Las oportunidades, casi siempre, nacen sucias. Llegan como contradicción, como cliente que pide algo que no encaja, como error que abre un mercado, como producto que todavía no tiene nombre. El tablero semanal, en cambio, exige limpieza. Si no puede traducirlo a verde o rojo, lo expulsa. No por maldad, por diseño.
Por eso el problema no es “hacer menos reuniones”. Es más incómodo: ¿quién está gobernando tu empresa, el trabajo o su versión reportable? Y si mañana el tablero desapareciera —sin plan B, sin excusas— ¿qué parte del negocio seguiría viva y qué parte solo estaba aprendiendo a verse verde?